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    隨著團隊成員共同工作，團隊逐步進入成長和成熟階段。理解這些發展階段對有效的管理團隊過程是很有價值的。這些階段可能表現出不同的強度和持續期，這取決于團隊的類型、團隊工作環境以及構成團隊的個體。達克曼描述了六西格瑪項目團隊發展階段的四個階段。

    

    階段1:形成期。

    

    團隊首次聚在一起，隨之而來的是本人個性以及反映自身環境的價值觀。每個團隊都是一個新的經歷，甚至對那些以前曾參加過團隊的成員來說也是如此。每個人都小心謹慎地進入這個環境，他們在這個新的經歷中對角色和績效感到志下安。因此，在形成期，團隊通常要闡明其目的，確定每個成員的角色，進行團隊培訓，以及制定可接受的行為準則。

    

    階段2:震蕩期。

    

    在此期間，團隊成員對團隊任務的真實情況已完全理解，但團隊成員仍首先作為個體來思考，并往往根據自己的經歷作出決定，而不是與其他成員協商廣泛聽取建議。隨著團隊成員一起工作，他們對于實現項目目標的最佳方法會存在分歧，甚至對項目的總體目標也可能存在分歧。大家還會發現每個人在項目中的工作方法不同，這些分歧可能引起團隊內的爭論甚至矛盾。對于團隊來講，如果不能處理好這一階段的問題，很可能就會導致項目最終失敗。對此，團隊領導/組長應該事先估計到這是團隊組建過程中必然出現的正常階段。他可以通過與團隊成員的個別溝通，重申團隊的目標、鼓勵成員發表解決問題的意見等方式，排除障礙，帶領團隊跨過這一階段。必要時可以請業務負責人或倡導者出面支持。

    

    階段3:規范期。

    

    在此階段，團隊成員已從關心個人問題轉變為關注實現團隊目標，個人已融入團隊中。團隊成員間會達到一定程度的適應。團隊成員開始就各種問題達成一致，并愿意為了團隊而協商和消除分歧，因而在這個階段團隊有了更多的協商和對話。團隊領導/組長應予以支持和賞識。

    

    階段4:執行期。

    

    在此階段，團隊已經成為一個具有高度凝聚力的整體。團隊成員對他人的優缺點以及他們如何完成使命了如指掌，并能夠群體解決問題。在此期間，團隊在實現目標上取得重大進展，團隊領導/組長可以更多地授權。

    

    雖然發展的四個階段表明了時間的邏輯結果，但每個團隊的實際發展過程千萬別。例如，已前進到階段3或階段4的團隊可能退回到階段1或階段2。如果他們認識到之前的相互假設并不真實，他們已用于決策的信息并不確切，或是由于工作的調動而改變團隊的成員關系，這種情況就可能發生。一些團隊可能在原階段停滯不前，但項目的時間有限，必須在動態中及時調整、解決團隊的問題。