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　　1989年，美國麻省理工學院發表了“改變世界的機器”的著名報告，總結了豐田的生產方式，指出它的重大歷史意義，并把日本取得成功的生產方式稱為精益生產。精益生產的基本目的是，要在一個企業里同時獲得極高的生產率、極佳的產品質量和很大的生產柔性；消除價值流中的一切浪費。

　　精益生產體系的結構可以簡述為：一個基礎、七個支撐和追求七個“零”的極限目標。

　　一個基礎：即以5S為管理手段的良好現場基礎。所謂5S，即整理、整頓、清掃、清潔和素養。

　　七個支撐：

　　（1）生產的快速轉換與維護體系；

　　（2）精益品質保證與防錯自動化體系；

　　（3）柔性化生產體系；

　　（4）均衡化和同步化體系；

　　（5）現場作業IE研究體系；

　　（6）生產設計與高效物流體系；

　　（7）產品開發設計體系。

　　七個極限目標：

　　（1）零切換調整；

　　（2）零庫存；

　　（3）零浪費；

　　（4）零不良生產；

　　（5）零裝備故障；

　　（6）零生產停滯；

　　（7）零安全事故。

　　日本汽車業運用精益生產方式，終于超越美國，一躍成為世界第一大汽車生產國。美國通過對日本成功經驗的認真總結和提煉，在實踐中學習精益生產方式，也取得了較大的成功，1990年其在北美的市場份額終于超過了日本。

　　精益生產作為一種新的生產管理模式，在國外汽車制造業應用的成功，引發了國內企業的興趣，紛紛開始學習和嘗試精益生產管理方式。如東風汽車集團、一汽集團、躍進汽車集團等。但是國內汽車制造業，對精益生產的移植和引入存在一定的片面性，出現了如下的問題：

　　（1）僅在整車裝配廠部分實現了看板取貨制，對下游零部件廠的生產管理并未做更深的擴展和推進。即僅推出了供參觀的樣板廠或樣板車間。

　　（2）零部件廠的生產管理多數依然采用傳統的方式來保證滿足整車廠的需求，缺乏進一步改善生產管理的動力，因此浪費依然大量存在。

　　（3）企業并沒有從完善整個價值流出發來著手推進精益生產，而僅是一種管理工具形式上的改善（如有的企業就是增加了一些要貨看板）。

　　（4）盲目照搬國外精益生產的方法和形式，導致了管理紊亂。

　　（5）企業對開展精益生產的漸進性和持久性認識不足。

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