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流程存在的目的就是為了實現企業的最終目的，即達成“客戶滿意”。這就是說流程本身來講，它不是把組織生產的產品往市場、顧客方向推動，而是根據市場、顧客的需求實現生產并銷售。所以說最佳的流程設計是從客戶端開始往企業實際運行開始端（如原材料采購）方向，以逆行的方式進行。在LEAN-精益生產（或TPS-豐田生產模式）上把這種模式叫做“拉動方式”。

　　如果沒有確定客戶到底需要什么、企業應該向客戶提供什么樣的價值，那么無法定義清晰的流程，那更無法談起流程的有效性了。

　　2、流程節點職責發生變化的地方，就是浪費最嚴重的地方

　　流程不是把部門和人的各項職能，用執行線路連接那么簡單。真正的流程是企業的各項經營要素為了達成“客戶滿意”的整體目的，形成有序的流動，也就是說人與人、部門與部門、職能與職能之間的流動都是為了達成“客戶滿意”的最終目標為導向的。

　　人、部門、職能的大部分活動是都是可見的，也容易管理、改善的，所以大部分企業的經營革新活動或企業轉型活動中把主要精力放在組織內各單元工作的優化與改善上。殊不知真正產生浪費較多的地方是流程的節點，即一個活動轉為另外一個活動的時候發生制度與職責（R&R: Role & Responsibility）發生轉變的地方，我們經常把這種區域叫做“三不管地帶”或叫做“被遺忘的角落”。

　　3、看不見的區域浪費最多，一定要想辦法實現全面可視化

　　看不見的地方就無法做到管理，如長期庫存的管理一樣，如果你在倉庫把哪些超齡庫存不管用什么方式區分它、可視化它的話，因為看得見的人多，自然會管理起來的。但如果這些長期庫存在倉庫現場無法分辨的出，只有在系統中才能顯示其超齡狀態的話，我相信短時間內不會有管理、改善的。

　　4、最小化總流程中存在的所有計劃外的庫存

　　設計不合理的流程本身帶來效率的低下，主要表現在運營各系統之間的節拍不一致，導致整體運營效率緩慢并形成各種庫存。說到庫存大家很容易關注倉庫的庫存周轉率，但我們要知道庫存不僅僅只是在倉庫的，我們要把眼光拓展到企業管理的所有環節的庫存。

　　到日本參觀豐田汽車生產線后很多人跟我講，“金老師，豐田汽車現場也不是零庫存啊，到處都有庫存的，這是怎么回事啊？”這里我們必須要了解一個事實，雖然零庫存是我們追求的終極目標，但到現在為止沒有一家企業真正實現“零庫存”的。實際上我們認為生產過程中有兩種原因導致的庫存是正常、合理的庫存，那就是緩沖庫存（Buffer）和經濟批量導致的庫存（Batch）。

　　5、瓶頸問題不能解決，其他改善都是徒勞

　　瓶頸（Bottle Neck）決定流程的真實速度，所以改善瓶頸的成效對整體流程來講是最大的。

　　6、持續改善是最有效的革新

　　革新活動不是一場運動，革新本身就是企業經營的一部分，一定要堅持不懈的執行持續改善。

　　博革咨詢認為，流程設計一定要以“客戶滿意”為宗旨，流程改善一定要以整體優化為核心。