2009年，從廣東沿海回到內地，應聘成了一家內企的工業工程師，一個月以后，總經理委以重任，作為精益推進辦主任，走馬上任。

    其實，在學校里面也接觸過精益生產，我們學校附近的就有一家菲亞特汽車生產工廠，去參觀的時候，介紹說這里的汽車是按照節拍生產，幾分鐘生產一輛；那是十多年前，覺得是很神奇的事情，但是也不曾在意。

    IE科班畢業，一開始的工作同大家一樣，實習做作業員，接著做SOP，流程圖，測工時。慢慢地，熟悉了工廠。但是真正推進實施精益生產，是大姑娘上轎—頭一回。

    在這之前，要簡單介紹下，工廠的背景；機械行業，一家配套工廠，主要生產配套的零部件，保障組裝線使用。現在想來，其實在這樣的企業推進精益，是非常easy的，至少思路非常清晰，我們通過合理的生產計劃安排，人-機-料-法-環的系統作業，保證滿足主機廠的物料需求，不就OK了么？

    實施過程不是那么簡單。

    工廠的問題例舉如下：

    1、部分管理人員管理缺乏，不能協調管理。

    2、生產設備管理失控，壞了就修。

    3、布局無規劃，物流路線混亂。

    4、工位設置，人員安排不確定。

    5、質量標準不明確，沒有文字型的描述。

    6、生產計劃是簡單派工單控制，沒有系統性概念；員工是計件制，利益驅使，挑簡單容易的做。

    整體現狀總結：各個車間，車間內部各組，各自為政，毫無章法作戰？

    面對這種情況，如何是否？

    當時的我，其實也不知道如何是否；我只是遵照集團總部的指示，和總經理安排跟進。

    話說大家不用擔憂，關于如何精益生產推進，已經有明確的章程和要求。

    ……

    首先，確定了目標和任務

    接下來是計劃

    成立團隊，組織培訓，參加知識競賽、思想意識的改變。

    工藝流程改善由我負責，兼任精益推進辦主任，實際上職責也只是是督辦專干。

    接下來就是按照計劃實施工作，年度計劃分解到月度計劃，月度計劃再分解到周計劃，周計劃分解到個人。我負責的工作內容是工作流程改善+督辦

    精益生產項目的過程復雜下面以生產流程化模——關鍵在于生產車間布局的改善（以其中一個車間為例）：

    前后對比如下：

    改善前現狀：

    設備：2臺切管機，2臺自動焊機，2臺手工焊機；

    問題點：1、設備故障率高；2、無作業標準；3、關鍵質量控制點不明確

    4、計劃混亂，無日計劃概念，由生產調度協調。5、布局無規劃

    改善過程：

    1、雙U型線布局；2、培訓員工操作規程，其中一臺設備改造保證線平衡。3、明確工位及作業標準。4、制定關鍵質量控制點。5、改變計劃模式。

    效果評估：

    6個月以后，月產能提升接近達到1倍。

    總結：通過各項內容的推進，尤其是布局的優化，減少搬運，減少等待等浪費，提高設備稼動率，提升了品質，自然而然提高了產能和整體效率。