JIT推進(jìn)的著眼點(diǎn)是以現(xiàn)場(chǎng)的5S管理為基礎(chǔ)，關(guān)注細(xì)節(jié)，從細(xì)節(jié)上實(shí)施突破，漸進(jìn)而又快速地對(duì)生產(chǎn)管理體系進(jìn)行改良。一般而言，JIT的推行遵循由點(diǎn)到線，由線到面，最后由面到鏈的步驟。

 

    1.點(diǎn)的改善

 

    所謂點(diǎn)的改善，就是對(duì)生產(chǎn)制造過程中的瓶頸點(diǎn)和問題點(diǎn)進(jìn)行糾正和改善。常見的問題點(diǎn)包括：瓶頸問題、停滯時(shí)間、搬運(yùn)、庫存過高或過低、產(chǎn)品品質(zhì)不良、生產(chǎn)設(shè)備故障多以及機(jī)器換模時(shí)間長(zhǎng)等。對(duì)于這些點(diǎn)的問題，應(yīng)該以課題的形式提出來，用團(tuán)隊(duì)合作推進(jìn)的方式加以解決。

 

    JIT的推行不可能是跨越式的，它的推行必須從基礎(chǔ)管理開始，注重細(xì)節(jié)，逐步提高員工的職業(yè)素養(yǎng)。有很多國內(nèi)企業(yè)急于求成，一開始就運(yùn)用看板方式，結(jié)果問題依然層出不窮。因此，5S管理是JIT推行的基礎(chǔ)。

 

    2.由點(diǎn)到線

 

    所謂由點(diǎn)到線，是指在不斷積累對(duì)瓶頸問題、停滯、搬運(yùn)、庫存、品質(zhì)問題多、設(shè)備故障多、換型時(shí)間長(zhǎng)等問題點(diǎn)的改善后，選擇某些樣板（典型）產(chǎn)品的制造過程，使其改變布局，然后再采用看板式的拉動(dòng)方式，從而激活所有的物和人，使之流動(dòng)變成流水線。一旦人的思想得到解放，人們將樂于接受變革，否則精益生產(chǎn)的推行將會(huì)是一件極其困難的事情。

 

    3.由線到面

 

    由線到面是在選定樣板（典型）產(chǎn)品之后，對(duì)此進(jìn)行縱向展開。完成整個(gè)流水線的改善或者完成全部流程的改造后，就讓別的車間向這個(gè)車間看齊，逐漸變成“面的改善”，這一般被稱為縱向展開。其中，面的改善還包括：設(shè)計(jì)開發(fā)體系、生產(chǎn)管理（PMC）、生產(chǎn)工藝以及柔性生產(chǎn)等。

 

    4.由面到鏈

 

    JIT的推行經(jīng)過由點(diǎn)到線、由線到面的改善之后，最終進(jìn)入鏈的改善，使銷售庫存、工廠庫存與供應(yīng)商庫存之間達(dá)到理想的狀態(tài)。當(dāng)企業(yè)的制造過程、設(shè)計(jì)過程、內(nèi)部管理水平非常高，工廠內(nèi)部車間和內(nèi)部組織生產(chǎn)都是以分鐘為單位進(jìn)行配套時(shí)，就可以要求供應(yīng)商和銷售部門也作出相應(yīng)的改善，從而最終減少總的生產(chǎn)周期和總庫存。

 

    豐田、理光等企業(yè)的利潤(rùn)遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于同行的重要原因就在于每個(gè)環(huán)節(jié)都做得非常精細(xì)，每個(gè)環(huán)節(jié)的庫存都很少，生產(chǎn)時(shí)間短，信息流和實(shí)物流也很短，資金周轉(zhuǎn)極快。而國內(nèi)很多企業(yè)的制造過程非常脆弱，根本談不上對(duì)供應(yīng)商和銷售部門提出要求。